Priemerný vek rodinnej firmy je 88 rokov

Rodinné firmy tvoria os svetového hospodárstva. Podľa aktuálnych prieskumov sa rodinné spoločnosti podieľajú 70% – 90% na tvorbe svetového HDP, majú priemerne o 6,65% vyššiu rentabilitu aktív a celkovo tvoria 80-98% všetkého podnikania v demokratických krajinách.

Klady a riziká

Pozitíva:
  • Rodinní príslušníci majú vyššiu motiváciu, pretože pracujú doslova na svojom.
  • Prejavuje sa snaha vybudovať rodinnú tradíciu v podnikaní v určitej oblasti.
  • Rodinná firma poskytuje členom rodiny širšie možnosti na sebarealizáciu a overenie si svojich schopností.
Riziká:
  • Stiera sa rozdiel medzi prácou a rodinným životom, problémy z firmy sa prenášajú do rodinného kruhu.
  • Snaha rešpektovať záujmy rodiny vedie k tendenčným rozhodnutiam pri tvorbe organizačnej štruktúry firmy i pri jej operatívnom riadení.
  • Príslušníci rodiny, ktorí nie sú napr. konateľmi podniku, majú tendenciu osvojovať si väčšie právomoci, ako im prislúchajú.
  • Je ťažké byť rovnako kritický k členom vlastnej rodiny, ako k ostatným zamestnancom.
  • Zamestnaním rodinného pracovníka sa blokuje pracovné miesto, ktoré mohlo byť obsadené kvalifikovanejším pracovníkom.
  • Vyskytuje sa možnosť klásť znamienko rovnosti medzi majetok firmy a majetok rodiny.
  • Často sa vyskytujú konflikty, ktoré objektívne môžu vzniknúť medzi záujmami rodiny a záujmami podniku.
  • Nezhody medzi členmi rodiny v podnikaní zvyčajne zahŕňajú komplikovanú kombináciu zákonných a emocionálnych problémov. Hádky a spory často predstavujú osobné rozhorčenie pretavené do zákonných požiadaviek. Tieto záležitosti nie je možné riešiť konštruktívne na súde.

Viac na www.prerodinnefirmy.sk

Typy rodinných firiem

Manželská

Manželský pár vytvorí spoločný podnik.

Rodičovská

Jeden z rodičov predstavuje dominantnú pozíciu majiteľa a šéfa súčasne.

Príbuzenská firma

Spoločne pracujúci súrodenci alebo ich manželskí partneri, prípadne iní príbuzní vytvoria spoločný podnik.

Mám záujem o konzultáciu

Čo potrebuje rodinna firma?

Rodinné firmy tvoria os svetového hospodárstva. Podľa aktuálnych prieskumov sa rodinné spoločnosti podieľajú 70% – 90% na tvorbe svetového HDP, majú priemerne o 6,65% vyššiu rentabilitu aktív a celkovo tvoria 80-98% všetkého podnikania v demokratických krajinách.

Stabilita ľudských zdrojov

Riadenie ľudských zdrojov v rodinnom podnikaní má však dôležité odlíšenie. Malo by zohľadňovať mentálne a emocionálne procesy, ktoré vo firme prebiehajú, pretože významne ovplyvňujú dianie v spoločnosti. Nie je to jednoduché, pretože pracovať s rodinnými príslušníkmi je samé o sebe náročné a pracovať s nimi v hierarchickom, nadriadenecko – podriadeneckom modeli je ešte ťažšie.

 

Analýzou a správnym manažovaním mentálnych a emocionálnych procesov sa profesionálne zaoberáme v Human Inside s.r.o. Pomáhame rodinným podnikom predchádzať citovým zraneniam, nesplneným očakávaniam a túžbam, ktoré môžu mať negatívny dopad na správanie a rozhodnutia v rámci rodinnej spoločnosti a katastrofálny dopad na rodinné vzťahy.

Príprava generačnej výmeny

Následníctvo je proces. Aj keď sa zdá, že ku generačnej výmene dochádza náhle v nejakom konkrétnom čas, musíme si uvedomiť, že následníctvo sa odvíja v čase a vyžaduje si dlhodobú prípravu.

 

Ak je dobre manažované, zvyčajne sa odohráva podľa vopred pripraveného plánu, často prebieha v troch fázach:

 

  • prednáslednícka fáza obsahuje prípravu,
  • obdobie zmien, nazývané aj “horká” fáza,
  • postnáslednícka fáza upevňuje novú rovnováhu v rodine a v podniku

Aj keď ku generačnej výmene môže dôjsť aj neplánovane, pod vplyvom náhlej, nepredvídanej udalosti, niekedy ide o následníctvo, ktoré je v rodine celoživotným procesom. Začína výchovou a vzdelávaním detí.

Realizácia generačnej výmeny

Počas generačnej výmeny sa odovzdáva nielen majetok, ale aj líderstvo firmy a zodpovednosť, ktoré sú postavené najmä na osobnostných predpokladoch, ale dajú sa rozvíjať.  Prevod majetku má veľa finančných dopadov a často sa preferuje zanechať ho v kompetenciách finančných poradcov, advokátov a v rámci dedičstva.

 

Nastupujúca generácia by mala mať potrebnú znalosť praktických odborných faktov, trhu, kľúčových zákazníkov i konkurencie, dodávateľov a ekonomickú aj podnikateľskú „gramotnosť“.

 

Špeciálna pozornosť sa venuje aj histórii, či vývoju vlastníctva rodinného podniku, ako aj porozumeniu jednotlivých etáp života človeka. Rodina by mala chápať, že počas procesu následníctva, predchodca aj následník prechádzajú veľkými zmenami. Ak sa proces generačnej výmeny odohráva počas náročnej životnej etapy (prechod do stredného veku,  neskoršia dospelosť), realizácia následníctva môže prebiehať náročnejšie.

 

Následníci by mali vedieť, ako sa vyberá nástupca a aká je rola vlastníkov v celom procese.

Post nástupnícky proces

Obdobie po realizácii generačnej výmeny je rovnako dôležitý ako jeho príprava a realizácia. V rámci rodiny aj firmy je dobrý priebeh post nástupníckeho procesu potrebný pre mladšiu nastupujúcu i staršiu odstupujúcu.

 

Každé nové vedenie sa odlišuje od predchádzajúceho, čo je normálne. Je však náročnejšie prevziať rodinnú firmu po zakladateľovi, lebo zvyčajne preňho predstavuje vlastnú identitu a obsahuje veľa emocionálnych prvkov. Sleduje, ako nová generácia robí veci inak, ako on, čo je náročné, aj keď ide o jeho vlastné deti. Okrem toho zakladateľ, ktorý vlastne neprešiel prevzatím firmy od predchodcu si ani nevie predstaviť, čím jeho nástupca prechádza.

 

Na záver môžeme konštatovať, že proces následníctva je náročný na čas a emócie, ale výrazne ho môžu uľahčiť odborný a kvalifikovaný sprievodca. Ale ako hovorí Virginia Satirová, autorka metód pre skvalitnenie komunikácie, zmena je možná.

Mám záujem o konzultáciu

HUMAN INSIDE s.r.o.

Jamnického 3, 841 05 Bratislava
+421 948 151 545
Rokov praxe
17
Rokov praxe s rodinnými firmami
7
Počet rodinných firiem v HI
18

Čo o nás hovoria naši klienti

Dôvodom personálneho auditu bola stále sa zvyšujúca nespokojnosť zamestnancov zavŕšená odchodom väčšej skupiny.

Prínos z dlhodobého hľadiska je ťažké posúdiť, nakoľko sa zainteresované osoby po krátkom čase prestali správať podľa odporúčaní. Ak by som hodnotila toto krátke obdobie, kedy sme sa pokúšali dodržať navrhované pravidlá, môžem povedať, že atmosféra vo firme bola výrazne uvoľnenejšia a verím, že keby sme pokračovali mohli by sme dosiahnuť zásadné zmeny v spokojnosti zamestnancov.

contex
Lenka Zmijová firma ContEx, spol. s r.o.

Naša firma nemala dostatočnú výkonnosť. Hľadal som chyby či už v myslení kolegov alebo u seba. Každá firma dnes potrebuje aby jej pracovný kolektív bol efektívny.

V spolupráci s Human Inside sme sa nasmerovali na hlbšie chápanie svojich povinností vyplývajúcich z našich pracovných pozícií bez personálnych zmien. Auditom som chcel zistiť, či personálne obsadenie je dobre nastavené, t.j. či v našej malej firme nemáme nejaké antagonizmy, ktoré bránia dostatočnému rozvoju a efektivite. Audit potvrdil, že nič také sa v kolektíve nenachádza.

logo_tmservis
Martin Babík majitel spoločnosti TMC Servis s.r.o.

Personálny audit sme sa rozhodli realizovať v situácii, keď bol náš tím oslabený a my sme hľadali spôsoby ako tú situáciu môžeme zvládnuť. Pomocou auditu sme:

  • objavili, v ktorých ľuďoch máme aké skryté zdroje
  • zistili, kde máme prekážky, ktoré potrebujeme ostrániť a dostali aj užitočné návrhy ako ich odstrániť
  • dostali otázky, ktoré nás prinútili zamyslieť sa nad našou situáciou inak ako predtým
  • začali sme sa aj seba navzájom potom pýtať tie správne otázky
  • si vyjasnili medzi sebou kompetencie aj očakávania
  • nakoniec celú situáciu aj vďaka tomuto procesu a zážitku zvládli!

Celému tímu Human Inside veľmi pekne ďakujem za ich empatiu, profesionalitu, cenné rady, trpezlivosť aj skvelý zmysel pre humor. Bolo mi cťou!

logo_tyzden_new1
FEDERIKA HOMOLKOVÁ MANAGING DIRECTOR W PRESS A.S., VYDAVATEĽ ČASOPISU . TÝŽDEŇ

Pre personálny audit sme ra rozhodli v snahe získať objektívny náhľad nad oblasti, ktoré sme v spoločnosti riešili a boli kľúčové pre ďalšie smerovanie firmy a rozvoj našich zamestnancov. Zaujímali nás názory našich ľudí v oblasti zamestnaneckej spokojnosti v citlivých otázkach ako sú hodnotenie ich výkonnosti, vnímania prehodnocovania miezd ale aj vnímania firemnej kultúry ako takej. Cieľom bolo priniesť hodnotenie toho, akým spôsobom je spoločnosť riadená, ako vnímajú zamestnanci nielen komunikáciu v spoločnosti ale aj napĺňanie cieľov. Audit vnímame ako efektívny nástroj. Najmä pre jeho objektivitu a spôsob realizácie, ktorý umožňuje získavať cenné informácie tak aby ich zamestnanci mohli otvorene komunikovať. Očakávali sme konkrétne a cielené odporúčania pre rozvoj spoločnosti.

Prínos pre našu firmu boli práve očakávané veľmi konkrétne a praktické odporúčania na zlepšenia v oblasti rozvoja firmy a ľudí. Práve tým, že dané odporúčania boli kombináciou informácií získaných z vnútra firmy a rád od špecialistov v danej oblasti. Aplikujeme dané odporúčania v smere napĺňania firemných cieľov, efektivizácie obchodu ale aj špecifikácie odmeňovania a hodnotenia ľudí, tak aby nielen naši zamestnanci ale v konečnom dôsledku naši klienti boli spokojní.

logo_vnet
Martin Drahoš Business Unit Manager firmy VNET, a.s.